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1 月 28 日，万兴科技 Hello 2019 跨年盛典在深圳南山保利剧院隆重举行，来自全球 7 大运营中心的六百余位万兴人亲临现场，一同回顾 2018 年的发展大事记，从战略、布局、市场、营销等方面为 2019 奠定基调，明确自身定位，划定发展方向。
万兴科技董事长吴太兵出席盛典，并奉献了一场精彩的演讲，既为过去的一年进行了完美总结，也用充满辩证、哲理的思考为万兴的持续发展提供了深刻的判断。他鼓励全体万兴人以智慧科技的梦想为牵引，以客户为导向，以创新为驱动，踏踏实实地做好每一款产品。
在演讲开始的时候，他抛出古希腊著名的哲学家柏拉图提出的关于生命的三个终极问题：我是谁，我从哪儿来，我将到哪里去？用这一 " 命题 " 为引子，来介绍万兴科技的发展历程、现状及未来的着力点。他从老与新、收与放、快与慢、内与外、危与机五个矛盾对立的因素来综合分析万兴的成长现状，并分享了自己对管理、战略、战术的深入思考。
以下为吴太兵演讲实录节选：
万兴目前的 " 位置 " 在哪？要到哪儿去？
2018 年，万兴科技完成了自己的 " 成人礼 "，在资本寒冬来临前登陆 A 股资本市场，获得外界无数关注的目光，各类奖项也接踵而至。只是在这些浮华过后，我们需要更多的一些思考。2019 年，我们需要再出发。
未来万兴是怎样的一家企业？我总结了五个词：梦想牵引——万兴的梦想很宏大，在时间、空间两个维度都有很高的期待，它为我们的发展提供了巨大的牵引力。客户导向——客户是我们的衣食父母，是我们存在的唯一理由，而关注客户需求、满足客户需求、帮助客户实现价值则是我们生存下来的最关键因素。创新驱动——时代的变化速度超过我们的想象，失去创新就失去生存与发展的根本。受人尊敬——对我们的产品、文化和价值观都提出比较高的要求。员工幸福——给予员工自由成长的空间和更多犯错的空间，让他们被梦想驱动，被自我驱动。
所以我们最新的品牌定位是 " 生活化科技创想者 "，我们致力于让简单创意的科技无处不在，通过贴近人与生活的科技产品为用户创造更多价值，最终成为全球领先的智慧科技企业。
2019 年可能是过去十年最差的一年，但也可能是未来十年最好的一年。2019，Less is More，不求大求全，不妄想一口吃成胖子，专注于我们的小梦想、小幸福，踏踏实实地做好每一款产品。
平衡的艺术
从 2003 年到 2018 年，作为一家创业十五年的老公司，我们需要思考基于过去、面向未来的五大管理平衡问题。
老与新
万兴是一家有 15 年司龄的 " 老 " 公司，我们过去赖以生存和发展的一些要素直到今天也没有发生太大改变。但是 " 老 " 并不意味着老化、腐朽，我们仍在不断挑战自我、求新求变，我们有新的模式、产品、市场、营销和新的布局。
我们从单纯的消费软件，到后来的硬件、IoT、软硬云一体化，再到跨境电商，我们的模式不断在变化，以适应新的消费环境 ; 我们的市场从欧、美、日覆盖到中国，再到第三世界国家，从单纯线上引流再到线下逐渐开花，实现双线齐飞 ; 同时，我们还在积极布局跨地域协同办公，除了拉萨总部和深圳运营总部外，还有北美、日本、台湾、长沙、杭州五个协同办公点，办公室随人才、市场、资源而设立。
面向未来，我有三点思考：一、凡是伟大的公司都是穿越经济周期的公司，是不断顺应潮流突破自我的公司，是不断面向未来实现巅覆式创新的公司。二、面向未来，实现模式、产品、市场、营销的全球范围内的布局与升级是大势所趋，我们已走在行业前列。三、战略型业务应该在继承中发展，切忌一口吃成胖子，摒弃赌徒心态。其它业务应该稳中求进。互相支撑、互相促进，缺一不可。不抛弃，不放弃 !
收与放
管理是一门科学，也是一门艺术，企业的活力有赖于企业管理的 " 收放 " 艺术。过去一年，我们围绕着自己的一套比较成熟的战略管理方法论，管理机制运行有条不紊，各项指标均取得较快增长，管理模式和 " 语言 " 逐步协调和统一。
所谓 " 收 "，就是收人才、收活力。" 对牛弹琴 " 不是 " 牛 " 的问题，而是人的问题。2018 年我们在人的管理方面持续优化和深入，推进团队精英化，加大优秀人才的引入，组织活力进一步提升，面向战略的人才布局初见成效。经管、HR、财务三者协同性不断加强，各项管理机制也在变革中趋于完善。在 " 放 " 的方面我们也进行了卓有成效的变革，强调抓大放小、往下授权。
总体而言，在收、放这门艺术上，我得出了以下几点感悟：一、优秀的企业首先应该是一家充满活力的企业，激发企业的活力首先需要管理者归位。二、不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。三、选对人比用好人重要百倍。四、强化对高绩效员工的激励是推进团队精英化的重要举措。五、管理手段无所谓对错，跟当时的管理意图与被管理对象的成熟度相关。要建立有差别的考勤管理与过程跟踪机制。
内与外
企业的发展过程中除了需要收放自如外，还需要妥善处理好内生式增长与外延式增长的关系。过去一年里，我们不仅做自己熟悉的软硬云业务，还积极向外扩张，通过战略投资、战略合作来强化我们的外部环境，外延式发展初见成效。
我们在外部战略资源的挖掘和引进方面下了许多功夫，" 走出去 " 和 " 引进来 " 并重，投资了瑞时智控、多度科技、西尚智能等行业优势企业，以 " 合纵连横 " 的整体策略强化了万兴在 " 物联网家居安全 " 领域的品牌影响力，并形成独具特色的 IoT 生态链，在消费物联网领域掌握了一定话语权。
我认为，内生式增长是企业发展的基础，外延式增长是加速发展的手段。A 股资本市场是个很好的平台，我们将借力资本，实现内生式增长与外延式扩张协调发展。
快与稳
过去一年我们的组织变革持续深入，助力公司战略有效落地 ; 办公系统全新升级，提升了全球化协同效率。组织变革频率、办公流程的数量与处理效率都得到了显著提升，公司的组织管理和运营提速明显，" 快 " 字当头。
另一方面，我们的战略、团队、运营和业绩则呈现稳健的姿态。我们对信息安全、运营风险的防控能力再次加强，数据安全防范意识不断加强，建立分散部署、异地容灾机制。
面向未来的思考如下：一、构建基于 IT 系统的全球化无边界柔性组织是所有企业未来致胜的竞争法宝。二、我们强调快速试错、大幅降低内部沟通成本、提升内部决策效率，但在强调 " 执行快 " 的同时更关注战略决策的 " 精准性 "。三、百年万兴是公司的长期愿景与追求，我们追求短期的发展速度，更关注公司长远的发展稳定性，不能为了企业的短期发展预支太多的未来。
机与危
我们身处一个视频爆发的年代，诞生了许多新兴业态，Video First 给了我们大量的外部机会。过去专业化的视频用户人群逐渐向个体变迁，去中心化开始流行，New Power 兴起，大家的关注点逐渐从 " 技术 " 过渡到 " 内容表达 " 和 " 个人品牌 "。2018 是视频大爆发的一年，2019 将持续井喷。
此外，智能家居的出海浪潮滚滚而来，跨境电商业务成为资本市场的香饽饽，我们还有 A 股这个重要的资本平台，整体市场环境是开放而多元的，机会有很多。
再看挑战 ( 危 ) ，主要存在这几个方面：一、国内巨头纷纷入局 ; 二、公司多业务、多区域、多组织形态的管理 ; 三、经管体系的内部牵引作用还需加强 ; 四、公司分配体系还需要不断完善，对团队活力的驱动作用还要提升。
未来三年，我们将在深耕海外、回师中国两大战略的引领下，夯实、突破软硬件业务，利用投资和经管系统的牵引力，实现公司内外部稳健增长。在团队和组织效率方面，我们将坚持精英化、IT 化，继续强化全球范围内的运营协同。
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发表于 2019-1-31 23:45:20
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